¿Cómo es posible mantener unas bases de cotización a la Seguridad Social un 35% por encima de la media del sector, cuando uno de los principales problemas del transporte para competir es precisamente el coste laboral?

Es muy difícil porque los precios no están para hacer malabarismos. Por eso tenemos que hablar en clave de eficiencia y de productividad. Podemos asumir un coste mayor porque nuestros conductores tienen procesos de carga y descarga muy definidos en ejecución y tiempo, por lo que pueden dedicar más tiempo a la conducción y, por tanto, realizar más kilómetros. La mayor parte de nuestros camiones tienen más de 2 conductores asignados para garantizar una media mensual de 25.000 kilómetros en nuestra flota, llegando en casos excepcionales a 40.000 en rutas de largo recorrido nacional. Todo encaja en una política de Recursos Humanos en la que tratamos a los trabajadores como nos gusta que nos traten a nosotros mismos, ofreciendo un puesto de trabajo atractivo que ha evolucionado desde el camionero tradicional al conductor profesional. El punto de partida es buscar la conciliación en cada puesto, mantener una retribución en condiciones y configurar la nómina de forma que satisfaga a los trabajadores y puedan focalizarse en su formación y en la ejecución correcta del trabajo.

Entiendo muy bien la posición que ha mantenido el Comité Nacional de Transporte por Carretera con los cargadores, porque podemos hablar de las 44 toneladas, pero también tenemos que hablar de estos problemas para el transportista: productividad, tiempos de espera, morosidad…

Por lo que usted me cuenta, no puede afirmarse que falten conductores.

No faltan conductores, faltan condiciones atractivas de trabajo para conducir un camión. En Acotral tenemos lista de espera para trabajar con nosotros y eso es una ventaja competitiva hoy. Las demandas de los conductores han cambiado y ya pocos quieren vivir en un camión durante 10 ó 15 días, sin saber cuándo van a volver a casa o, simplemente, sin tener una previsión exacta de vacaciones. Nos guste o no, esta es la tendencia y tenemos que adaptar los puestos de trabajo a las nuevas demandas. En el mercado existen sueldos de 800€ de base de cotización y 1.000-1.200€ de dietas variables con horarios desconocidos y tiempos de espera que no son ni razonables. A un conductor joven le puede venir bien porque el neto es elevado, pero cuando tienes 40-45 años y tienes que ir pensando en la jubilación, esa base de cotización no es asumible.

¿Hasta qué punto les afectan las condiciones que marcan los convenios colectivos?

Tenemos un convenio colectivo propio que de adapta a la provincia de cada centro de trabajo. A cambio de productividad, nuestras condiciones mejoran las locales/provinciales y así mantenemos cierta independencia. Aunque es el mercado el que manda y tenemos que mantenernos cerca de la realidad para que nuestros costes no se disparen. Creo que a nadie se le escapa que hemos de tener los costes muy afinados en materia de Recursos Humanos porque desarrollamos nuestra actividad en un mercado muy competitivo y equilibrar todo supone un esfuerzo enorme por parte de todos.

La relación con los clientes

Hablemos de sus clientes. En su opinión, ¿se puede hablar de buenos y malos cargadores?

Claro que sí. En mi experiencia, la principal diferencia entre cargadores es la importancia que le dan al transporte dentro de su negocio y esto está dentro de la libertad de decisión de cada cargador. Los transportistas debemos dedicar más tiempo a seleccionar correctamente a los clientes y dejar de obsesionarnos por el precio, que no lo es todo. Si queremos colaborar con un nuevo cargador hacemos lo necesario para conseguirlo, buscando formas de aportar valor para destacar entre la competencia, pero luego nos cuesta mucho incorporar esa diferenciación en el precio. ¿Es que no sabemos hacerlo o es que el cliente no lo valora? Por tanto, debemos buscar clientes que valoren nuestra diferenciación, que los hay, y no perder tiempo y recursos donde nuestro valor no sea reconocido pues al final acabaremos hablando solo de precio.

Es decir, que usted es más partidario de gestionar los costes que de bajar los precios a los clientes.

Si realizo, por ejemplo, un servicio de Valencia a Madrid en 4 horas de conducción a un precio de mercado, pero tengo que esperar más de 4 horas para cargar y descargar, es mejor que hablemos de los tiempos de espera porque si conseguimos reducirlos, podré retornar a Valencia y ser más competitivo. Si solo hablamos de precio y no mejoramos el proceso de transporte, poco vamos a poder gestionar. Y esa tiene que ser la habilidad del transportista, encontrar cargadores que estén dispuestos a mejorar sus procesos para hacernos más competitivos y, entonces, podremos hablar de precios.

Y también de las 44 toneladas

Efectivamente. Por eso entiendo muy bien la posición que ha mantenido el Comité Nacional de Transporte por Carretera con los cargadores, porque podemos hablar de las 44 toneladas, pero también tenemos que hablar de estos problemas para el transportista: productividad, tiempos de espera, morosidad… Los cargadores quieren algo y los transportistas necesitan algo también; “solo” tenemos que ponernos de acuerdo.

Pero es lógico que se pretendan cobrar

Sí, claro, pero insisto en que debe buscarse una fórmula en la que el cliente, sin tener que pagarme expresamente esas 4 toneladas de más, las abone mejorando las condiciones de trabajo, con un compromiso firme y alcanzable. Creo más en la postura de sentarnos, exponer lo que queremos y ponernos de acuerdo. Entiendo perfectamente el interés de los cargadores en las 44 toneladas porque supone una mejora de la productividad del 17%, pero creo que en este tema los cargadores tienen que dar un paso importante para garantizar las demandas de los transportistas.

¿Y qué me dice de los tenders, una “moda” que prolifera cada día más? ¿Es este sistema el futuro del transporte, en términos generales?

El tender es un proceso de compra que realiza una empresa privada que es libre de hacerlo como mejor considere oportuno. Lo que nos preocupan son las consecuencias de los tenders porque se centran exclusivamente en el precio, dejando de lado cualquier otra aportación de valor posible. Han proliferado de tal manera que en muchas ocasiones un mismo tender nos llega por diferentes vías. No sé si soy un poco anticuado en este aspecto, pero creo más en las relaciones personales donde el precio es un componente importante pero no puede serlo todo. Si todo se reduce a una plantilla de una hoja de cálculo con precios que se envía por email al departamento de compras de transporte, mal vamos….

¿Puede decirse que Mercadona es uno de los cargadores más exigentes del país? ¿Cómo son las relaciones con este cliente?

Mercadona reconoce la importancia del transporte en su actividad. Define con detalle el proceso en cada punto y hace que podamos poner el foco en la gestión de costes y no exclusivamente en el precio (que es importante, desde luego). Cuando hay un problema nos sentamos, colaboramos y buscamos una solución conjunta. Mis costes son muy parecidos a los de la competencia, lo que nos diferencia es la forma que tenemos de gestionarlos y hacernos más productivos. Una forma sencilla de definirlo es que dedicamos todos nuestros esfuerzos a gestionar el tiempo completo de un camión: minimizar los tiempos de carga, descarga y espera y maximizar los de conducción, evidentemente dentro de lo que marca la normativa.

¿Y que implica, entonces, en la práctica, esa gestión de tiempo de que me habla?

Cuando hablamos de gestionar el tiempo, hablamos de gestión de recursos humanos, hablamos de nuestra capacidad para ser especialistas en cada servicio que realizamos. Nos diferenciamos por la capacidad de adaptarnos a los procesos, garantizarlos todos los días y mejorar los costes. Nuestro modelo de negocio tiene que encajar perfectamente con las necesidades de los clientes como la maquinaria de un reloj y eso significa ser especialistas. Apostar por la formación, por el desarrollo de los trabajadores en nuestra empresa, por que se sientan orgullosos del trabajo que realizan y por profesionalizar su actividad es la base del éxito.

Así trabaja Acotral

¿Cómo funciona la empresa en el día a día? ¿Qué protocolos de actuación tienen los vehículos y sus conductores, en función del trabajo que deben realizar?

La mayor parte de nuestros 1.600 vehículos pesados realizan una combinación de transporte urbano con nacional de corta, media o larga distancia. Nuestro trabajo diario es garantizar el funcionamiento de rutas que están interrelacionadas entre sí. Aunque hay muchos escenarios de trabajo diferentes, el más habitual es el de realizar primero uno o dos servicios urbanos para posteriormente realizar otro de medio o largo recorrido con rotación de conductores para garantizar los tiempos de tránsito y entrega.
En largo recorrido diseñamos las rutas para que el conductor, intercambiando el semirremolque con conductores de otras bases, puede retornar a su base todos los días y descansar en casa. Es un sistema complejo pero que garantiza la productividad todos los días.

Tengo entendido que cada vez hacen ustedes más distribución capilar.

Nuestra especialidad es la distribución urbana en vehículos pesados y ligeros combinada con medio y largo recorrido. Sin duda, el crecimiento de las entregas a domicilio está haciendo que nos adaptemos a los cambios y necesidades del mercado. Vemos un gran potencial de crecimiento en este tipo de servicios. Pero también comprobamos que se está creciendo sin una base sólida en este tipo de servicios de transporte para el comercio online, donde manda exclusivamente el precio y no se tienen en cuenta las condiciones de trabajo, costes, economías de escala. Quizás por ser un mercado que crece muy rápido no se está haciendo bien y debería replantearse el modelo de distribución a domicilio que queremos ya que, como usuario final, queremos seguir comprando online pero no existe sintonía entre ayuntamientos y las necesidades de la sociedad, dejando a los transportistas en una situación muy compleja.

¿Qué cambios visualiza con la introducción de alternativas al diésel en el transporte?

En pocos años se producirán cambios importantes en cuanto a las alternativas al diésel en turismos, pero en camiones va a costar algo más. Actualmente estamos apostando por los camiones propulsados por gas natural, una alternativa al diésel muy competitiva en prestaciones, coste y nivel de inversión. Durante los próximos años veremos cómo se incorporan otro tipo de vehículos en proyectos pilotos que irán convirtiéndose en realidades que todavía tienen mucho camino por recorrer y tienen que ganar mercado al diésel.

Creo más en las relaciones personales donde el precio es un componente importante pero no puede serlo todo. Si todo se reduce a una plantilla de una hoja de cálculo con precios que se envía por email al departamento de compras de transporte, mal vamos….

Las claves para afrontar el futuro de la empresa Acotral

¿Hasta qué punto resulta imperativo crecer para continuar en el sector? ¿Cuál es el modelo de empresa que va a sobrevivir, continuar, crecer?

Las empresas de transporte tienen que ganar en dimensión. La eliminación de los “módulos” iba a favorecer ese cambio y tendremos que esperar al año que viene. Existen datos del Ministerio de Fomento que demuestran que algo hemos ganado en dimensión media en las empresas de transporte, pero no es suficiente. Necesitamos compañías más grandes y más fuertes. ¿Qué sector queremos? Necesitamos empresas que aguanten situaciones de crisis, que innoven, avancen, que apuesten por la tecnología, que ofrezcan mejores condiciones de trabajo y tengan una relación más profesional con los cargadores. A todas luces es evidente que necesitamos una armonización fiscal en el sector del transporte. El régimen de módulos se debe utilizar exclusivamente para facilitar la tramitación de impuestos a las empresas pequeñas, pero no para que la estructura entera de un sector se aproveche de ello. Además, ha dado lugar a la proliferación de “falsas” cooperativas y “falsos” autónomos.

¿Y qué opina de la eliminación de los “3 vehículos” para acceder al mercado?

Creo que perdemos el tiempo hablando de este tema, porque hay otras formas de entrar en el mercado. Aunque evita la entrada del “paracaidista” y puede ser positivo, tenemos que aceptar la corriente que viene de Europa y entender que, a día de hoy, no tiene cabida en nuestra normativa.

Innovar o morir

Usted es partidario de la innovación, de buscar alternativas en los modos de transporte, como los megas o el bitrailer, el platooning (conducción en pelotón) o los camiones de gas. ¿Qué le ha impulsado a seguir este camino?

Todas las empresas tenemos la obligación de innovar y más en el sector del transporte por carretera. Tenemos que asumir que nuestra actividad tiene un enorme impacto en la sociedad y demos buscar alternativas a las actuales. Los ejemplos mencionados existen en otros países de nuestro entorno desde hace años y los queremos implantar en España mostrando a la sociedad y a la Administración que funcionan, que mejoran la productividad y reducen el impacto del transporte. Hemos realizado una experiencia con un EMS 70, un conjunto de vehículos compuesto por una tractora que arrastra dos semirremolques que ha demostrado en las pruebas tener una versatilidad espectacular, que mejora algunos parámetros de funcionamiento del EMS 60 (megatráiler). Los conductores de ACOTRAL que han participado en las pruebas afirman que la experiencia de conducción es sensacional puesto que el conjunto se asienta muy bien en la carretera.

El papel de las Asociaciones en el Transporte

¿Qué es lo que debería cambiar, en el mundo asociativo del transporte, para que las cosas comiencen a funcionar de otra manera?

Gracias a las asociaciones se evita que ocurran muchas cosas de las que el sector es perfectamente conocedor. Lo que está claro es que tenemos que ser más proactivos que reactivos y solo lo conseguiremos si unimos nuestras demandas bajo una misma voz ante la Administración y los cargadores. Pero no nos olvidemos que somos cada uno de nosotros los que conformamos el sector y que con nuestras decisiones vamos configurando la realidad. Necesitamos más empresarios en las asociaciones para conseguir nuestros objetivos. Para cambiar tenemos que dejar de pensar que la responsabilidad es de otros, que la culpa de nuestros problemas la tienen otros y asumir que como sector tenemos que afrontar muchos problemas.
En la Confederación Española de Transporte de Mercancías, CETM se ha hecho una gran renovación del Comité Ejecutivo donde se han incorporado nuevos empresarios que tienen mucho que decir. Creo que es la base para comenzar a cambiar las cosas, aunque nos queda mucho trabajo a todos por delante.

La política y el sector del Transporte de Mercancías

Sinceramente, ¿usted cree que estamos en buena sintonía con el Gobierno, en cuanto al transporte de mercancías se refiere, es decir, que se preocupa por este sector?

Hay muchos niveles cuando hablamos del Gobierno, ya sea local, nacional o internacional. Creo que la Dirección General de Transportes del Ministerio de Fomento está haciendo un gran trabajo. Aunque tiene muchas trabas y problemas para avanzar, hay una conexión real con el sector. Se preocupa por lo que sucede y lo defiende, algo que no pasaba tras varios cambios en la Dirección General de Transportes. Pero si subimos de nivel, la desconexión con el sector es total. El Gobierno no es consciente de lo que aportamos o no le interesa a pesar de ser un sector estratégico para la actividad nacional. Es por ello por lo que es completamente necesario que nuestro sector se una en el Comité Nacional de Transporte bajo una voz única que demande al Gobierno los cambios que necesitamos.
A nivel de Europa está claro que no existe una política de transportes definida, por lo que tenemos el mismo problema y cada país comienza a hacer la “guerra” por su cuenta provocando una situación límite que no tiene ningún sentido; me refiero al salario mínimo, restricciones de carreteras, vuelta a casa en los países periféricos, deslocalización, principalmente.

La deslocalización, con Rumanía como paradigma

Hablemos de la deslocalización. Su empresa ha sido puesta en el punto de mira de este sistema en más de una ocasión. ¿Qué tipo de establecimientos (oficinas, naves, etc.) tienen en los países extranjeros donde cuentan con filiales, como Rumanía, Francia, Portugal y Marruecos, y qué clase de trabajo realizan?

Nosotros no hemos deslocalizado ninguna actividad. En Rumanía, sin ir más lejos, creamos una empresa y comenzamos a trabajar en el año 2005 con la estructura habitual de una empresa de transporte. Simplemente comenzamos un nuevo negocio en este país, lo que significa que no cesamos ninguna actividad en España entonces. Trabajar en otro país de Europa puede hacerse de muchas formas, nosotros desarrollamos nuestra actividad de forma completamente legal. También tenemos filiales 100% del grupo en Marruecos, Francia y en Portugal que realizan servicios domésticos e internacionales desde su país de origen a Europa con una estructura de costes diferente que se adapta a la normativa vigente. Cuando tienes que competir en un mercado como el nuestro tienes que buscar todas las herramientas y recursos a tu alcance para poder mantenerte, pero siempre dentro de los límites marcados.

Nuestra flota internacional solo realiza un 0,2% de cabotaje en España sobre su actividad total, lo que demuestra que no se exceden del máximo cabotaje establecido en ningún caso y, por tanto, no están compitiendo deslealmente. Es de destacar que los camiones de nuestras empresas filiales van rotulados con la imagen y la marca del grupo Acotral, lo que demuestra nuestra transparencia en este sentido. Y en cualquier caso, las cifras hablan por sí solas ya que contamos con una plantilla de 3.600 personas, de las que el 96,7% está contratada en España.

Es decir, apenas contamos con 120 personas en el conjunto de nuestras filiales internacionales.
En España escasean los conductores interesados en transporte internacional y ha llevado a empresarios a deslocalizarse para poder seguir compitiendo. Estar dentro de la Unión Europea hace que el tablero de juego sea más grande y complejo y debemos exigir a nuestros gobernantes que el desarrollo de la normativa en estas materias vaya por delante del mercado. Deben eliminarse las “empresas-buzón” que fraudulentamente utilizan este sistema para realizar cabotaje sin control y de forma indefinida en mercados nacionales. Hablamos de un sistema que perjudica al sector seriamente y que introducen en su verdadero país de origen una actividad ilegal que distorsiona la competencia.

En la Confederación Española de Transporte de Mercancías, CETM se ha hecho una gran renovación del Comité Ejecutivo donde se han incorporado nuevos empresarios que tienen mucho que decir. Creo que es la base para comenzar a cambiar las cosas, aunque nos queda mucho trabajo a todos por delante.

¿Cuáles serían, en su opinión, las bases para la creación de un marco normativo europeo que regule las malas prácticas?

Escuchar al sector y entender la casuística de cada país dentro de la UE. La legislación es lenta y ya se ha hecho tarde por que han proliferado las empresas buzón por toda Europa. Aunque ya existe consciencia del problema, se ha dejado al transporte de mercancías para el final, perjudicando mucho a las empresas españolas que hacen transporte internacional. ¿Cuánto tiempo llevamos hablando de la vuelta a casa? ¿Va a ocurrir lo mismo con el problema de las empresas buzón? No podemos eternizar los problemas porque cada país comienza a tomar decisiones por su cuenta y podemos llegar a una situación de bloqueo compleja de la que sería difícil salir.