REVISTA TRANSPORTE PROFESIONAL
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Hoy en día nos encontramos inmersos en un proceso de transformación digital que avanza a gran velocidad. La digitalización se ha convertido en una prioridad para las empresas porque les permite ganar en eficiencia, adaptabilidad y, sobre todo, competitividad. En un entorno industrial en constante evolución, aquellas organizaciones que no digitalicen sus procesos se podrán ver superadas por el resto.
Pero no se trata solo de avanzar a pasos agigantados. Implementar la digitalización de forma apresurada difícilmente proporcionará los resultados esperados. La verdadera clave de la digitalización está en detectar la información significativa y saber qué hacer con esos datos, cómo interpretarlos y convertirlos en acciones concretas que generen valor.
Y es por esto que, antes de digitalizar, hay que optimizar
Si no se realiza ese ejercicio previo de optimización, reducción de costes, eliminación de desperdicios, estaremos digitalizando un proceso ineficiente. Estaremos llevando un proceso al “siguiente nivel”, y con él también todos sus fallos.
Digitalizar sin optimizar puede llevar al fracaso en la adopción tecnológica, debido a los elevados costes y recursos que implica la implementación y el mantenimiento de la solución digital
Optimización de procesos
El Lean Management es un enfoque de gestión cuyo objetivo es la creación de valor mediante la reducción de desperdicios. En otras palabras: la optimización de procesos como resultado de la eliminación de ineficiencias. Desde sus orígenes en el Sistema de Producción Toyota, la metodología Lean pone el foco en minimizar esperas, reprocesamientos, errores de calidad y movimientos innecesarios.
En el centro tecnológico ITENE colaboramos con empresas asesorándoles en la adopción de esta metodología de trabajo como base de futuros proyectos orientados a la digitalización de sus procesos.
Realizar un análisis exhaustivo de los procesos clave de la empresa es el primer paso hacia la mejora continua. El objetivo principal es identificar cuellos de botella, redundancias y oportunidades de mejora que pueden implementarse para optimizar el flujo de trabajo y aumentar la eficiencia operativa.
En este contexto, el VSM o Mapa de la Cadena de Valor es una herramienta que permite visualizar el estado actual de un proceso y desarrollar un estado futuro más eficiente
Pone especial atención en el flujo de información, materiales y personas; analizando tiempos productivos e improductivos, así como los niveles de rendimiento y eficiencia.
Para la implementación de mejoras es recomendable definir un SGD o Sistema de Gestión Diaria. Con él es posible realizar un seguimiento continuo del progreso de las acciones de mejora propuestas.
Consiste en la definición de reuniones TOP15’ diarias donde los miembros del equipo discuten, sobre un panel estandarizado, las desviaciones detectadas, las acciones o contramedidas propuestas, los responsables asignados y el avance de cada acción.
El objetivo de este encuentro es fomentar la participación activa del equipo y asignar responsabilidades en la toma de decisiones, todo ello dentro de un enfoque estructurado basado en el ciclo PDCA: Plan –Planifica tus acciones—, Do –Realiza las tareas—, Check –Comprueba tus resultados— y Act –Actúa frente a desviaciones.
Filosofía Lean
La Filosofía Lean supone esfuerzo y dedicación. Entonces, ¿cómo se fomenta la proactividad del equipo? El equipo solo participará proactivamente si percibe que su trabajo tiene un sentido.
Por ello, el Lean debe traducirse en tareas que aporten valor. Una de las formas más efectivas de lograrlo es mediante la estandarización de tareas, un concepto clave representado por la cuarta de las 5s’ —seiketsu— que se centra en estandarizar las mejores prácticas para mejorar la eficiencia.
Y, dentro de este punto, es importante que las actividades estandarizadas también incluyan tareas de mantenimiento, orden —seiton— y limpieza —seiso—, pues, aunque generalmente son consideradas actividades secundarias, tienen un impacto directo en la productividad.
La última de las 5s’ es, quizá, la más importante. Es la que sostiene todo el sistema y evita el retorno a su estado inicial. Shitsuke es mantener la disciplina y el compromiso con el proceso, pues el Lean no es un producto per se, sino una transformación cultural profunda que debe integrarse en todos los niveles de la organización.
Y, ¿cómo podemos saber si el equipo está realmente comprometido? La respuesta la aporta Kamishibai –“teatro de papel”–, una herramienta de control visual que refuerza la asignación, secuenciación, ejecución y seguimiento de rutinas y tareas clave.
También conocido como “sistema de tarjetas”, consiste en un tablero donde cada tarjeta representa una tarea específica, asignada a un responsable y con un plazo definido para su realización
En este punto, el equipo está preparado para medir Indicadores Clave de Desempeño o KPIs en las áreas críticas del proceso. Los valores de estos indicadores serán discutidos en las reuniones TOP15’, y, posteriormente, analizados en cuadros de mando.
Y, de este modo, se entra en una rueda de Mejora Continua donde, en palabras de William Thomson Kelvin, “lo que no está definido, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, siempre se degrada”.
Solo en este momento el proceso ha alcanzado el nivel de madurez necesario para ser digitalizado, permitiendo dar el salto hacia la implementación de sistemas de gestión y la automatización de tareas, con un impacto directo en la eficiencia, la calidad y la competitividad de la empresa.
Un proceso estandarizado, con parámetros claramente definidos y, por lo tanto, susceptible de ser controlado y mejorado mediante herramientas digitales. En conclusión, la digitalización no debe entenderse como un fin en sí mismo, sino como la evolución natural de un proceso. Digitalizar sin una optimización previa no solo es ineficaz, sino potencialmente contraproducente.